Ce texte fait mention de 5 pratiques que le dirigeant doit considérer avant d’opter pour une opération « Offshore » qui constitue une option stratégique pour la diminution des coûts de production. Cette décision doit être programmée comme suit :

· Déterminer les raisons du choix de l’offshore : il ne faut jamais migrer juste par manque d’efficience des opérations locales, mais il est important d’étudier les conséquences et les coûts d’opportunités que cette décision pourrait engendrer sur les consommateurs locaux ainsi que sur la perception de ces derniers par rapport à la compagnie.

· Choisir la bonne stratégie de migration : les compagnies doivent choisir une option adéquate telle que la mise en place de filiales à l’étranger, ou même recourir à des alliances stratégiques avec des partenaires locaux.

· Savoir embarquer le personnel à bord : il faut savoir que les employés ont une grande influence sur ce genre de décisions du moment qu’ils sont directement concernés par sa réalisation. Afin d’éviter tout risque, les dirigeants doivent mettre en place des réunions de discussion avec les gestionnaires, mais également avec l’ensemble du personnel de la compagnie afin que ces derniers puissent participer, comprendre et se préparer à l’avance à ce type de changement.

· Se préparer à investir du temps et de l’énergie : la plupart du temps, la majorité des compagnies (à 80%) s’aperçoivent qu’il leur faut mettre beaucoup de temps et d’énergie, afin de réaliser les objectifs escomptés de l’externalisation dont le but final est la diminution des coûts. Elles doivent se préparer à investir dans la formation de leurs personnels à l’étranger surtout au niveau de la langue, afin que la compagnie puisse comprendre et bien transiger avec ses clients ou ses partenaires dans le pays hôte. D’un autre coté, et ce par rapport au propos du directeur de « Gartener Research », monsieur France Karamouzis, ce qui est souvent remarqué chez les partenaires de Gartener Research est le manque de connaissances au niveau des procédures de prêts hypothécaires, d’assurance…

· Traiter les partenaires également : afin de maximiser le rendement de l’implantation Offshore, les compagnies doivent organiser une sorte d’accord avec leurs partenaires et fournisseurs On Shore de façon équitable, afin qu’ils puissent bénéficier des conseils au niveau des stratégies et non pas au niveau de leurs produits, car chaque marché a ses propres pratiques d’exploitation.

CAS I: Five Offshore Practices that Pay Off

Cinq pratiques de délocalisation qui paient

Question 1: Is the decision to offshore a programmed or nonprogrammed decision?

Est-ce que la décision de « délocaliser » est une décision programmée ou non programmée ?

Réponse 1: De Dell Inc. à Reuters Group, les corporations se sont délocalisées sans programmation à l’image de Bank of America Corp. et ses travailleurs indiens. Aujourd’hui, les entreprises attendent plusieurs mois pour émigrer à l’étranger. En effet, les entreprises doivent avoir de bonnes raisons pour délocaliser une partie de leur entreprise en dehors du pays où elles évoluent habituellement. Il faut qu’elles sachent la partie de l’entreprise qui sera envoyée à l’étranger, à savoir si c’est rentable, et elles devront établir une stratégie bien précise. Les compagnies ne peuvent pas délocaliser à l’étranger uniquement parce que les concurrents le font.

Pour délocaliser une partie de l’entreprise (offshore), il va falloir prendre des décisions par consensus en veillant à redéployer la force de travail et sélectionner les partenaires à l’étranger. Dans ce projet, il faut se préparer à investir du temps et des efforts, à rencontrer les responsables et les travailleurs, et ce afin de maintenir une relation de confiance. La qualité de la partie délocalisée devra être contrôlée afin d’éviter les mauvaises « surprises », et il faudra tenir au courant les partenaires de l’évolution de l’entreprise et des prises de décision.

En réalité, délocaliser est plus un art qu’une science, mais une programmation fine et détaillée s’impose si on veut exporter une partie de son entreprise.

Question 2: To what extent are risk and uncertainly involved in this decision?

Qu’est-ce qui est risqué et compliqué dans ces décisions?

Réponse 2: Pour commencer, délocaliser implique de licencier des centaines de personnes travaillant dans la partie de l’entreprise qui va être envoyée à l’étranger, ceci a pour effet de devoir prévenir les employés plusieurs mois à l’avance et donc prendre des risques (grève, baisse de régime et de production, …). Il y a plusieurs questions auxquelles il faut accorder une grande attention : quelles sont les obstacles quand on délocalise (législation, règlementation à l’étranger, …) ? Quelles sont les meilleurs pratiques à suivre ?

Délocaliser est quelque chose de dangereux si cela n’est pas bien fait. Tout d’abord, il ne faut pas se tromper dans la partie de l’entreprise qui va être exportée, et puis on ne peut pas délocaliser sur un coup de tête. Il faut en amont, calculer les coûts, voir ce qu’on y gagne, étudier la législation du pays dans lequel on va aller, regarder le taux de change, connaitre les responsables, … En bref, il faut développer une stratégie bien précise et la planifiée (ex. : Boeing Co. a ouvert un centre à Moscou où elle a employé plus de 1000 ingénieurs sous-payés).

Nous pouvons en conclure que de nos jours, délocaliser une partie de son entreprise nécessite une programmation fine et détaillée, au risque sinon de perdre énormément d’argent. Il faut également établir des relations de confiance avec les employés et les responsables, et contrôler régulièrement en faisant attention aux fraudes (copies des produits). Ce sont donc des décisions compliquées à prendre mais qui peuvent s’avérer payantes si elles sont bien conduites en amont.

Question 3: What criteria do managers need to consider when making decisions about offshoring?

Quels critères les directeurs doivent-ils considérer en prenant des décisions au sujet de la délocalisation ?

Réponse 3: La décision d’opter pour la délocalisation ne doit pas se prendre à la légère. En effet, le fait de changer l’environnement sur lequel l’entreprise faisait son exploitation peut être à la fois une opportunité et une menace pour la prospérité de l’entreprise, car de part les paradis fiscaux dans lequel les firmes rêvent d’y être et la main d’œuvre qualifiée est à moindre coût, une étude de faisabilité et de prospérité doit être effectuer avec un grand soin, car suivant la décision qui sera prise, l’avenir tout entier de la firme repose sur cette démarche.

Mais pour mener à bien cette mission, des critères généraux pour évaluer une ligne de conduite possible doivent être pris en considération et qui vont en somme donner la décision finale et qui vont de la faisabilité de l’opération du coté des ressources tangibles et intangibles, les revenus futures espérés, le bien respect de l’éthique à la légalité de l’opération.

Avec la notion de faisabilité de l’opération, le manager doit décider si les ressources nécessaires pour implémenter cette alternative et voir à ce qu’elle n’affecte pas négativement le bon déroulement des objectifs organisationnels. Pour ce qui est des revenus espérés, le manager doit décider si cette alternative va rapporter des profits ou non à l’entreprise. Dans ce cas, il faut prendre les mesures appropriées, de part le bien le respect de l’éthique, le manager doit s’assurer que la ligne de conduite à suivre respecte l’éthique et ne va pas nuire à aucun actionnaire du groupe. Enfin avec la légalité de l’opération, le manager doit s’assurer que la ligne de conduite que va prendre l’entreprise est légale et ne viole aucune loi locale ou internationale ou encore les régulations gouvernementales !!!

Les critères généraux dans l’évaluation de la prise de ligne de conduite

Source: Contemporary Management, 5th edition, p. 265

Question 4: Why is it important for managers to learn from the feedback they receive in the context of offshoring?

Pourquoi est-il important que les managers apprennent de la rétroaction qu'ils reçoivent dans le contexte de la délocalisation ?

Réponse 4: Il est très important qu’un manager apprenne du vécu qu’il a eu dans le contexte de la délocalisation, car ça lui permet d’avoir le matériel nécessaire pour affronter les nouveaux défis que pause ce genre de situation. En effet, Bank of America en a fait les frais, quand elle a attiré l’attention des médias en congédiant des centaines d’employés de technologie de l’information après avoir forcé certains d’entre eux à former leur remplaçants indiens. C’est ce qu’explique Barbara J. Desoer, directrice technologie globale, service et réalisation : « Il nous a fait faire un plus grand engagement à nos associés et à expliquer le contexte des changements du marché » (Cotemporary Management. 2007). Et à partir de cet incident, BofA donne maintenant à ses employés une notice de six à neufs mois avant de prévoir une délocalisation, ce qui lui permet d’avoir une plus grande flexibilité par rapport à cet engagement.

Tout ceci à fait que Bank of America suit un processus de prise de décision qui se divise en six étapes, soit l’identification du besoin de décision, la génération des alternatives, l’évaluation des alternatives, le choix parmi une de ces alternatives, l’implémentation de l’alternative choisi et enfin l’enseignement par la rétroaction.

Ce cas nous relate l’expérience d’une jeune entrepreneure Kara Trott qui n’avait aucune notion du monde des affaires, et pourtant elle a suivi son intuition pour se lancer dans le domaine médical.

Les raisons qui l’ont poussé à prendre une telle résolution sont multiples : son intérêt pour le bien être social des malades, son savoir faire en matière d’orientation pour le choix des services appropriés à leurs besoins… On note aussi que Troot voulait absolument, à travers sa compagnie, éviter les frais mal placés et engagés par les patients dans leurs procédures de consultations.

Encore Trout a remarqué, après avoir effectué une analyse de données statistiques des soins de santé, qu’il existait un besoin spécial pour les patients étant diagnostiqués d’une maladie quelconque. Elle trouvait que le système hospitalier ne pouvait pas aider et guider les patients convenablement. La mise en marche d’un service personnalisé était donc nécessaire.

Une autre raison qui a motivé son choix est son envie grandissante d’indépendance dans la prise de décisions, chose qui doit être réalisable en possédant sa propre compagnie.

Case II: Steering Patients through the System

Cas II: Diriger les patients à travers le système

Question 1: Quels sont les facteurs qui ont contribués pour à ce que Kara Trott’s devienne une entrepreneure? « What factors contributed to Kara Trott’s decision to become an entrepreneur? »

Réponse 1 : Différents facteurs ont influencés Trott à devenir entrepreneur. Son expérience lui a permis de voir et d’analyser se qui se passe dans les entreprises d’assurances, la façon dont ils essaient de profiter des clients. En étudiants différentes statistiques, elle a découvert qu’il y avait un besoin chez les patients par rapport aux choix des spécialistes à fréquentés. « Elle a découvert que la moitié des patients quittaient le bureau de leur physicien en ne sachant quoi faire. Seulement 15% avait eu réponse à leurs questions et dans 61% des cas, les patients choisissaient le mauvais type de spécialiste ». Son esprit d’initiative, le désir de créer quelques choses de nouveau et ainsi faire une différence dans la vie des gens, l’ont poussé à fondé une entreprise pour guider les clients à couper les charges et les orientés aux bons endroits. « I wanted to created something and make a change in people’s lives. (Je veux créer quelque chose et faire une différence dans la vie des gens.) ». De plus, elle avait le désir de se sentir utile au bien de la population, de se dépassé et ainsi d’être satisfaite d’elle-même. « It gives me the greatest satisfaction that I help people make the right decisions …. (Aider les gens à faire les bonnes décisions me donne une grande satisfaction …).

Question 2: La décision est-elle programmée ou non-programmée? « Was this a programmed or a nonprogrammed decision? »

Réponse 2: La décision de Kara est non programmée :

Il s'agit d'une initiative unique en son genre. La décision qu’elle a dû prendre était celle d’entreprendre. Kara n’avait pas d’expérience dans ce domaine et n’avait pas de plans sur lesquels se baser pour atteindre son objectif. Elle s’est donc basé sur ses intuitions et son « feeling », tout en fournissant beaucoup de temps et d’efforts, ce qui l’a amené à prendre la décision d’entreprendre. Elle s’est servie du recueil et de l’analyse de statistiques, afin d’évaluer la présence d’un besoin et ainsi prendre une décision raisonnées et judicieuses. Elle s’est donc basée sur son jugement pour prendre une décision. De plus, on qualifie celle-ci de non programmée, car Kara n’était pas certaine que son projet allait mener aux résultats désirés, puisque il n y avait pas de règles à suivre pour prévoir les événements éventuels. Coté financier, un budget insuffisant pour la continuation du projet. Kara a dû amasser de l’argent de ces proches pour que son projet survive. « If we had gone to employers in 1999 talking about the importance of wellness and disease management, they would have laughed me out. Now they’re begging her to come in. (Si on était allé voir les employés en 1999 pour leur parler de l’importance du bien-être et la gestion des maladies, ils se seraient moqués de moi. Maintenant ils me prient de les avoir comme clients) ».

Question 3: Compared with the classical model, why does the administrative model of decision making better describe Trott’s process in making this decision?

En ce servant du modèle classique pour comparer, expliquez pourquoi le modèle administratif de prise de décision décrit mieux le processus de décision de Trott.

Réponse 3: On définit le modèle classique comme étant une approche prescriptive de prise de décision basée sur le fait que celui qui prend la décision peut identifier et évaluer toutes les alternatives possibles, ainsi que les conséquences afin de choisir rationnellement la meilleure voie. C’est-à-dire que le manager a toutes les informations nécessaires pour faire un choix judicieux. Aussi, cela inclut qu’il pourrait faire la liste des alternatives et de leurs conséquences, les mettre en ordre de préférence et ainsi choisir la meilleure décision qui lui permette d’atteindre ses buts.

Contrairement à ce modèle, le modèle administratif se définit comme une approche dans la prise de décision. Il explique pourquoi la décision est incertaine et risquée. Dans la réalité, les managers n’ont pas accès à toute l’information. Le nombre d’alternatives qu’un manager peut identifier nécessite une trop grande quantité d’information et une étendue trop large de celle-ci. Il serait alors trop complexe de toutes les évaluer avant de prendre une décision (bounded rationality). De plus l’information est incomplète car on ne connaît pas tous les aspects de celle-ci. Les conséquences sont incertaines et parfois imprévisibles.

Dans le cas étudié ici, le modèle administratif s’applique. Malgré que Trott ait ressorti de l’information sur le besoin de la population, elle n’a pas pu énumérer l’ensemble des alternatives et des conséquences suite à la décision de créer sa nouvelle entreprise. La situation était incertaine et risquée, car elle n’avait pas toutes les informations nécessaires pour être certaine d’avoir prise la décision optimale.

Modèle classique

Prendre pour acquis que toutes les informations relatives aux alternatives sont disponibles au manager.

Faire la liste des alternatives du déroulement et des conséquences possibles.

Prendre pour acquis que toutes les informations relatives aux alternatives sont disponibles au manager.

Prendre pour acquis que le manager connaît le meilleur déroulement pour l’entreprise.

Sélecte l’alternative qui t’amène à désirer les conséquences voulues.

Source: Contemporary Management, 5th edition, p. 258

Modèle administratif

Pourquoi l’information est incomplète?

Incertaine et risquée

Information ambigüe

Information incomplète

Ellipse: Contraintes de temps et coûts de l’information

Source: Contemporary Management, 5th edition, p. 259

Réponse 4: Trott a appris de la rétroaction, car elle a su étudier le besoin de la clientèle en évaluant les opportunités que démontraient les statistiques. Elle a ainsi découvert que la moitié des patients quittaient le bureau de leur physicien en ne sachant quoi faire. Seulement 15% avait eu réponse à leurs questions et dans 61% des cas, les patients choisissaient le mauvais type de spécialiste. (Contemporary Management. 2007).

Elle avait alors compris et appris que les gens avaient le besoin d’être guidé davantage dans leur choix de santé. Ainsi, sa décision non programmée l’a amené à faire un choix judicieux et lui a permis de grossir son entreprise et de faire augmenter ses profits. « Durant la dernière année, le nombre de patients que Quatrum a doublé le nombre de patients (52 000) et les revenus ont grimpé de 40%, soit 7 millions. » (Contemporary Management. 2007).

C’est une forme de rétroaction pour la compagnie de Trott. Elle comprend et apprend alors que les gens sont satisfaits de ses services. De plus elle affirme que les entreprises la prient de les prendre comme clients.

Mr Hamadoun Sidibé